Pasado: Liderazgo como catalizador de la transformación (I Parte)

Durante años, muchas empresas en América Latina crecieron bajo un principio que parecía incuestionable: mientras más arriba se concentren las decisiones, mayor control tendrá la organización. Ese modelo ayudó a ordenar, escalar y sostener crecimiento en otra época. Pero hoy, en un entorno de cambio acelerado, mercados más exigentes y presión constante por ejecutar mejor, esa lógica empieza a mostrar sus límites. La transformación ya no depende solo de tener una visión clara en la cima; depende de la capacidad de toda la organización para pensar, decidir y moverse con mayor inteligencia, velocidad y coordinación.

Durante años, en nuestra región confundimos liderazgo con cúspide, dirección con control y claridad con concentración de poder.

Ese modelo no surgió por error, se desarrolló porque durante mucho tiempo, así funcionó. La gran empresa moderna nació cuando coordinar desde un centro era más eficiente que distribuir decisiones y a medida que crecieron la escala y la complejidad, la jerarquía permitió asignar recursos, coordinar funciones, crear accountability y sostener economías de escala. El Chief Executive Officer -CEO- y los equipos de dirección se convirtieron así, en el cerebro visible de la organización.

El problema es que muchas empresas latinoamericanas heredaron la estructura, pero no siempre evolucionaron el modelo mental que la sostiene.

En nuestra región, la concentración del liderazgo no fue solo un diseño operativo; también encontró terreno fértil en estructuras de propiedad concentrada, culturas de alta distancia de poder y modelos empresariales familiares o patrimoniales. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos -OECD- ha documentado que los grupos empresariales siguen siendo la forma predominante de organización en las principales economías latinoamericanas, y que las firmas listadas que pertenecen a grupos representan más de 80% de la capitalización bursátil en la mayoría de los países analizados. En países como México, incluso, la gran mayoría de empresas listadas forman parte de grupos empresariales.

Ese dato es significativo, porque refleja algo más profundo: en América Latina, la autoridad, los recursos y la toma de decisiones han tendido históricamente a concentrarse; y eso también se expresa en la cultura organizacional. Por eso, muchas de nuestras empresas se parecen más a pirámides de validación que a sistemas de creación de valor.

Ese modelo funcionó relativamente bien en entornos más estables, con ciclos más lentos, menor densidad tecnológica y mercados menos expuestos. Pero el terreno cambió y hoy tener estrategia ya no basta, el verdadero reto es contar con un operating model y un sistema de liderazgo, capaces de convertir esa estrategia en resultados al ritmo que exige el entorno.

La firma consultora McKinsey encontró en 2025 que incluso las empresas de alto desempeño cargan un gap de 30% entre el potencial completo de su estrategia y lo que realmente logran ejecutar, atribuyendo buena parte de ese vacío a deficiencias en el modelo operativo. Ese dato revela una verdad incómoda: el problema ya no es únicamente definir hacia dónde ir, el verdadero desafío es contar con una organización diseñada para llegar adonde quiere llegar, y esa capacidad ya no puede depender solo de la cúspide.

Cuando las decisiones relevantes viven demasiado arriba, la organización se vuelve lenta, porque todo escala; frágil, porque el conocimiento táctico no siempre llega a donde se decide; y costosa, porque los cuellos de botella directivos destruyen foco, velocidad y energía.

Ese es el punto de fondo, la transformación no depende únicamente de tener un CEO brillante ni de reunir a un comité ejecutivo competente, depende de cuánto liderazgo real existe a lo largo del sistema.

La urgencia de este cambio también responde al nuevo contexto del trabajo, el World Economic Forum reportó en 2025 que los empleadores esperan que 39% de las habilidades centrales cambien antes de 2030. Al mismo tiempo, liderazgo e influencia social, junto con resiliencia, flexibilidad y agilidad, figuran entre las capacidades que más aumentaron en r

elevancia. No estamos entrando a una era donde el liderazgo importa menos, estamos iniciando una era donde debe estar más distribuido.

Hablar de liderazgo distribuido no significa abolir la jerarquía ni debilitar la alta dirección. Significa rediseñar la arquitectura de decisión, es decir la alta  dirección sigue como responsable de definir propósito, prioridades, métricas y límites, pero los equipos deben tener mayor capacidad para decidir cómo ejecutar, resolver y adaptarse.

Ese es el giro que marca la diferencia entre empresas que se transforman y empresas que solo anuncian transformación.

En América Latina, este cambio es especialmente urgente, ya que nuestra región combina concentración económica, estructuras empresariales rígidas y una fuerte dependencia de figuras centrales de poder; y el reto no es copiar Silicon Valley ni adoptar conceptos de moda, el verdadero desafío es construir empresas más institucionales, más ágiles y menos dependientes de un único líder en la cima.

El nuevo liderazgo no elimina la jerarquía; la hace más inteligente, cambiando el rol del CEO y de la alta dirección: de concentrar decisiones a diseñar contexto; de apagar fuegos a crear claridad; de supervisar tareas a orquestar capacidades; de ser el cuello de botella a convertirse en catalizador.

La transformación no fracasa por falta de visión, fracasa porque muchas organizaciones siguen diseñadas para un mundo que ya no existe, ya que ahora liderar ya no es simplemente estar arriba, es lograr que la organización entera tenga la capacidad de moverse.

En el siguiente artículo, Liderazgo como catalizador de transformación, escribiré sobre cómo el liderazgo distribuido se convierte en el verdadero catalizador de la transformación empresarial.